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não entendi a desvantagem da organização funcional, no slide 24 do módulo 2, que diz que não há alguém para coordenar o projeto inteiro.

Imagine a situação onde o gerente da área de TI está gerenciando um projeto para o desenvolvimento de um sistema que beneficie a área de Marketing.

Os recursos gerenciados pelo gerente de TI, por exemplo, o analista de sistemas ou negócios, irá interagir de alguma forma com a área de marketing para recuperar as informações necessárias ao desenvolvimento do sistema.

Com as informações obtidas, outros recursos sob o gerente de TI farão o desenho, desenvolvimento, testes, homologação e implantação. Em cada uma dessas fases poderá haver a necessidade de contato com a área de marketing, mas o projeto ainda assim está sob a responsabilidade do gerente de TI e este continua gerenciando o mesmo.

Como se explica então o tópico que diz que não hpa alguém para coordenar o projeto inteiro?

Obrigada pela ajuda,

Teresa Carmo

Nem sempre vai ter desvantagens no uso da estrutura funcional. A estrutura funcional é caracterizada por ter na coordenação do projeto os gerentes funcionais e cada departamento fará seu trabalho de modo independente dos outros departamentos.

Em projetos de TI de desenvolvimento de software a maior parte das atividades ou todas as atividades do projeto são realizadas por pessoas do departamento de TI. O fato de entrevistar usuários para coletar informações não quer dizer que temos na equipe do projeto usuários de outros departamentos realizando atividades do projeto, nesta situação apenas está sendo obtida informação a partir de outros departamentos. Mas vamos supor que exista um projeto onde há pessoas de outros departamento executando atividades do projeto de TI de fato. Imagine que o analista de negócio que vai escrever os requisitos é da área de marketing e quem vai testar e configurar o software para uso é o pessoal de vendas. Temos nesta situação membros de diferentes departamentos envolvidos no mesmo projeto de software. Se a estrutura é funcional, a coordenação do projeto fica sob gerente funcional de cada departamento. Então, o gerente funcional de TI não exerce poder e nem influência sobre o analista de negócio que fica instalado na área de marketing e também não exerce poder e nem influência sobre o pessoal de vendas que vai testar e configurar o software. Se o analista de negócio não coloborar com o projeto, o projeto para. Se a equipe de vendas não testar e configurar o software, o projeto não finaliza as ultimas etapas. A coordenação do projeto fica distribuida nesta situação, os gestores de cada departamento precisam se reunir e alinhar quem faz o que e nem sempre vai haver cooperação. Não existe nesta situação uma pessoa central que coordena membros de diferentes departamentos que estão envolvidos no projeto.

Agora se fosse uma matricial forte alguém da área de TI poderia ser alocado como gerente do projeto e dado a esta pessoa autoridade para gerenciar a equipe, mesmo havendo membros de diferentes departamentos. A cultura de uma organização matricial forte permite que um gerente de projetos consiga navegar facilmente entre os departamentos e consiga cobrar pela execução das atividades. Os membros da equipe do projeto reconhecem que estão subordinados nesta situação tanto ao gerente funcional como ao gerente do projeto. O projeto na organização matricial tem visibilidade, tem importância, e o gerente do projeto tem respaldo do patrocinador (que normalmente é alguem da alta direção) para obter os recursos que precisa de forma que projeto seja completado com sucesso no prazo previsto.

Percebeu como é dificil gerenciar projetos em estruturas funcionais quando há membros na equipe que são de departamentos distintos e não existe um gerente de projeto podendo gerenciar todos as pessoas que fazem parte da sua equipe?